Comment manager une équipe multiculturelle ?

 

Vous accueillez un stagiaire indien ou brésilien dans votre société, vous vous lancez dans l’export et rencontrez pour la première fois votre futur client chinois… Votre comportement et vos attitudes seront-ils les mêmes face à vos interlocuteurs ? Sans chercher aussi loin, il en va de même, si vous alsacien, managez une équipe marseillaise… Là aussi, des différences culturelles subviennent, vous devrez donc faire en sorte d’ajuster votre comportement et adapter votre discours à chacun d’entre eux.

Avec les enjeux de la mondialisation actuelle, les entreprises sont de plus en plus amenées à travailler avec des gens de différentes cultures, aussi bien des clients, des fournisseurs ou même ses propres salariés. Pour que l’entreprise préserve sa place sur le plan international, les dirigeants doivent se remettre en question, s’ouvrir au monde et s’adapter.

D’autant plus que de nombreuses sociétés qui franchissent le cap de l’internationalisation se trouvent face à un vrai enjeu : à savoir comment doivent-ils manager des personnes qui ont une autre vision du monde que la leur, des français, voir des Européens.

De nos jours, il est dorénavant normal, mais aussi utile voir indispensable de collaborer avec des personnes plus jeunes, plus âgées et originaires de différents milieux sociaux et culturels. Il est indéniable que cette richesse représente un levier considérable pour la créativité et l’innovation, mais une entreprise alliant autant de diversité souhaitant communiquer et fédérer ses équipes peut vite s’aventurer sur un terrain glissant. Dans cette situation, comment faire pour optimiser les différences d’une équipe mixe pour les transformer en de véritables atouts ?

1.    Des valeurs propres à chacun sont préalables

 Toute démarche interculturelle doit suivre une même logique basée sur trois valeurs fondamentales : l’écoute, le respect et l’ouverture. Ces principes d’apparence simple méritent d’être rappelés. En effet, toute approche managériale abordée intelligemment, sans ce préalable, sera vouée à l’échec et risque même d’être source de conflits continus au sein d’organisations instables. Une fois cette première étape admise, des concepts plus étudiés pourront renforcer la cohésion de groupes de travail de cultures bien opposées.

2.     Apprendre à propos de chaque culture

 L’un des principaux enjeux du monde d’aujourd’hui réside dans la capacité à tirer avantage des différences culturelles plutôt que d’essayer d’inculquer une norme culturelle mondiale uniformisée. Il serait totalement illusoire et contre-productif de vouloir dicter une pensée unique comme cela put être le cas lors des différents mouvements coloniaux les plus extrêmes.

Les manageurs multiculturels les mieux préparés seront ceux qui s’intéresseront vraiment à la culture de leurs collaborateurs pour les comprendre réellement. Bien entendu, il serait très compliqué de demander à des managers d’apprendre l’histoire, les religions, les philosophies des pays dans lesquels leur société s’implante. Une culture est le fruit de la somme d’un riche passé historique accumulé depuis des siècles, et donc bien trop complexe pour être réellement cernée en détail.

Certains prérequis sont néanmoins toujours les bienvenus. Pour ce faire, les managers n’ont pas besoin de se baser sur des techniques ou des concepts très recherchés. Ils peuvent se renseigner en effectuant par exemple quelques recherches sur internet voire simplement en dialoguant avec les personnes en question.

Un bon manageur évoluant avec des équipes internationales sera faire face à des malentendus issus d’une mauvaise interprétation et ainsi éviter les conflits qui n’ont pas lieu d’être. En étant conscient et en faisant l’effort d’apprendre ces particularités culturelles, il sera capable de les modérer pour évoluant vers une situation agréable.

Par exemple, les allemands ont pour habitude d’être très explicites. Quand tout va bien, on le dit, à l’inverse quand une situation tourne mal, on n’hésite pas à prendre les bonnes initiatives. A l’opposé, les chinois sont un peuple beaucoup plus implicite. Quand un dirigeant allemand fier de son employé chinois lui demandera si ce dernier est favorable à l’obtention d’un poste de cadre, il est fort probable que l’employé chinois refuse. Non pas qu’il ne soit pas intéressé mais parce qu’il aurait tendance à croire que son responsable ne souhaite pas vraiment lui accorder cette promotion. En Chine, lorsqu’un employé mérite une promotion, il est coutume de lui accorder sans lui demander son accord préalable. Le salarié trouverait impoli de sa part de dire oui car il aurait l’impression de prendre le rôle de son supérieur.

3.     Renforcer l’esprit d’équipe, établir un lien de confiance

 Quel que soit l’environnement professionnel, le travail d’équipe reste un élément clé dans la réussite de l’entreprise. Une collaboration insatisfaisante ou le manque de communication entre les membres d’une équipe pourra même être dans certains cas, à l’origine de l’échec d’un projet. L’intelligence collective engendrée par la bonne cohésion d’une équipe sera bien supérieure à la simple somme du travail effectué unilatéralement par chaque collaborateur. Un manager d’équipe internationale doit donc tout mettre en œuvre pour faire évoluer ensemble des personnes issues d’horizons différents.

A l’heure de notre monde actuel ultra connecté, les nombreuses avancées technologies dont nous disposons permettent de faire appel à des compétences et des talents géographiquement éloignés. Il n’est donc pas rare de voir se constituer des équipes virtuelles travaillant sur un même projet depuis le Mexique, l’Inde, le Canada et la France.

Christoph Barmeyer, professeur de communication interculturelle et de GRH international à l’Université de Passau en Allemagne recommande : « d’établir des contacts personnels au début d’un projet même si cela coûte cher. Cela permet d’établir cette relation de confiance et de comprendre la culture du travail des autres membres de l’équipe».

Dans les pays latins ou dans les secteurs des ressources humaines ou du marketing, le facteur humain reste primordial pour instaurer la confiance. Dans les pays nordiques ou dans des métiers très techniques, la confiance s’établira plutôt avec la compétence et le savoir-faire. La réussite d’un objectif et l’accomplissement des missions aurait tendance à jouer davantage que la qualité des relations humaines.

«La grande difficulté est d’établir des relations de confiance entre les membres de l’équipe pourtant éloignés entre eux géographiquement. Dans les pays nordiques ou les métiers très techniques, la confiance vient avec la compétence et le savoir-faire. L’atteinte de l’objectif et l’accomplissement de la tâche priment sur la qualité des relations humaines.

4.     Associez multiculturel et multigénérationnel : mixer âges, cultures et s’y adapter

 En tant que dirigeant, s’adapter au profil de son interlocuteur devient la règle d’or pour exploiter au mieux les ressources de chacun et ainsi exercer un système de management en fonction des besoins, des envies, des compétences et des connaissances de ce dernier.

Les différences interculturelles se ressentent au contact de personnes issues d’un pays étranger, d’un autre continent ; mais ces dernières existent également au sein d’une même culture, d’un même pays. La culture asiatique se démarque de la culture occidentale ; comme la culture française se sépare de la culture anglo-saxonne ou plus proche, au niveau national : la culture bretonne se distingue par exemple de la culture corse. A moindre mesure, un jeune ingénieur Coréen débutant dans une SS2I à Séoul en 2015 ne sera pas toujours compris par son supérieur hiérarchique, qui lui aura commencé sa carrière professionnelle il y a trente ans, même si les deux sont pourtant Coréens. Néanmoins, aux yeux d’un français, ils resteront tous les deux semblables.

Autant de richesses et de particularités qui méritent d’être prises en compte de manière globale. La question de l’interculturel doit alors être perçue sous un angle plus large, intégrant autant la variable multiculturelle que générationnelle. De ce fait, contrairement à ce que nous notre instinct nous pousserait à croire, il est absurde voire inefficace de mettre des barrières entre générations et cultures. Au contraire, des études ont démontré que les équipes n’étaient jamais aussi efficaces que lorsqu’elles étaient constituées de toutes sortes de profils aussi divers que variés.