Non, le management français n’est pas mauvais !

 

 

Peut-on encore affirmer en 2015 qu’il existe un « management à la française » ? D’après les résultats de l’étude sur « le management français vu d’ailleurs » conduite auprès de 2 200 cadres étrangers de 18 entreprises du Cac 40 travaillant en France ou hors des frontières : la réponse est oui ! Mais la France n’est pas forcément un modèle à exporter. Une culture marquée par la hiérarchisation, un management implicite trop tourné vers quelques privilégiés… Les managers étrangers ne pèsent pas leurs mots vis-à-vis des multinationales dans lesquelles ils évoluent. Adopté par biens des pays par le passée, aujourd’hui ouvertement mis à mal par les salariés et experts des ressources humaines, le management à la française peine à se réinventer. Souvent perçue comme le challenger du management anglo-saxon, la méthode française a pourtant fait ses preuves dans le passé en cumulant performance, création de richesses et mutation. Quelles sont les particularités de notre modèle ? Dans cette volonté d’évolution indispensable, il convient de pointer sur ce qui nous met à mal, mais aussi de s’arrêter sur les aspects positifs du modèle français. Car oui, il y en a.

I.  Un modèle de management malmené…

Une hiérarchisation très marquée

Commençons par voir ce qui va mal. Il n’est pas coopératif, plutôt autoritaire, mais malgré tout très performant : voici l’image du manager français, décrite par les cadres étrangers travaillant dans des entreprises du CAC40.

Questionnés sur les mots qui définissent le mieux le management à la française, «67% des cadres étrangers citent le mot « hiérarchie », bien devant les mots « réseaux » et « centralisation ». Aux yeux de ces cadres qui côtoient quotidiennement des dirigeants français, nous vouons un culte démesuré à la hiérarchie. Les décisions sont prises en petit comité en cercles informels plutôt qu’en réunion ouverte : la centralisation reste au cœur du système. Le partage des tâches très spécifiquement défini et le système de management pyramidal empêchent, ou du moins, limitent les feedbacks, une pratique théoriquement répandue en entreprise. Pourtant, ces retours restent indispensables et extrêmement constructifs puisqu’ils reposent justement sur un échange entre les managers, leurs équipes et les collaborateurs. A l’inverse, cette pratique est un des points forts du modèle anglo-saxon, qui souhaite avant tout instaurer une réelle cohésion d’équipe pour déboucher sur une synergie motivant les individus et l’ensemble des équipes. La complexité des niveaux hiérarchiques dans les grands groupes peut être un frein à la participation des collaborateurs pour la prise de décision finale.

Le rôle du manager français : décider, recadrer et motiver

Leurs collègues français sont vus comme bien trop individuels et trop peu tournés vers le collaboratif.  « Typiquement, certains managers français ont tendance à mettre en avant leur propre carrière au lieu de penser collectif. Il y a tant d’exemples comme cela. Mais cela change avec l’arrivée d’équipes de plus en plus internationales », relate un manager norvégien.

Le processus décisionnel reste réservé aux managers, voire à la Direction uniquement, ce qui laisse peu de place à la participation de la majorité des collaborateurs dans la prise de décisions. Tout d’abord, le manager fixe les objectifs, décide généralement seul sans consulter son équipe, observe les réactions puis les motive pour adhérer à la décision. En clair, la décision est trop souvent imposée par le manager sans recherche de consensus préalable, que l’équipe y adhère ou non. Le manager se démarquera par sa capacité de persuasion pour motiver au maximum ses collaborateurs à s’impliquer dans le projet.

Cette façon de procéder explique le déséquilibre des rapports de communication des Français avec leur supérieur hiérarchique. En sachant que leur impact dans le processus de décision est relativement faible, les coéquipiers se limitent à faire part de leur point de vue.

L’autre aspect qui ressort de cette étude porte sur l’évolution des salariés. Les compétences et les efforts ne sont pas aussi récompensés et valorisés que dans d’autres pays, un bon relationnel avec son supérieur joue beaucoup dans l’obtention d’une promotion. Alors que paradoxalement, la distance entre employés et dirigeants est plus élevée en France que chez ses concurrents.

II.   …Mais parmi les meilleurs du monde !

 

Une performance hors pair

Certes, le manager français, comme tous salarié, a ses défauts; mais ce n’est pas pour autant qu’il ne possède pas une multitude d’avantages comparé à ses collègues anglo-saxons ou allemands notamment. Le management à la française est parsemé d’aspects positifs ! Près de 80% des cadres étrangers nous considèrent « performants ». Il se dit même que chez nous, chacun est poussé au maximum de ses capacités. La performance serait d’ailleurs pour 53 % des répondants une des valeurs fondamentales pour évoluer dans l’entreprise. Les managers interrogés apprécient par ailleurs les capacités conceptuelles et d’analyse des seniors managers français.

 

Capacité d’analyse, créativité et aisance sociale

L’employé français se distingue par ses caractéristiques tout aussi flatteuses. Sa valeur ajoutée se fait au niveau de sa capacité d’analyse. Nos prestigieuses écoles d’ingénieurs, qui marquent le fleuron de l‘enseignement français, enseignent les chiffres de manière poussée et forment donc à une très bonne lecture des données et à l’analyse de problèmes complexes. En examinant un problème sous tous ses angles, en posant une réflexion raisonnée avant chaque prise de décisions, les français minimisent ainsi la prise de risque, une forme de perfectionnisme en quelque sorte.

S’en suit la créativité des français. Nous restons réputés pour proposer des solutions innovantes, en témoigne le nombre d’ingénieurs et de managers français installés dans la Sillicon Valley. Cette compétence tire son origine de l’enseignement secondaire et notre traditionnel exercice de dissertation reposant sur le schéma « thèse-antithèse » qui forment l’esprit critique des étudiants et les incitent à toujours tout remettre en question.

Cette audace à la française va de pair avec le « charme latin ». Cette forme d‘aisance sociale convoitée par nos voisins anglais, facilitant nos relations commerciales. Jonathan Wolf, directeur anglais de l’équipe produit de Criteo (société cotée au Nasdaq), a recruté des personnes aux quatre coins du monde. Pour lui : «La France est le mélange de l’Europe du Nord et l’Europe du Sud en une nation». C’est pour lui, une des raisons pour laquelle tant de français occupent des postes à responsabilités au niveau international.

Des entreprises où il fait bon vivre

Résultats plus attendus, les cadres étrangers ont un avis très positif vis-à-vis du savoir-vivre des managers français. La pause déjeuner, pouvant paraitre comme un détail, est en fait loin d’en être un. Elle reste un moment d’échange privilégié et témoigne de la volonté des français à relativiser et faire la part des choses entre travail et moments de détente. « Avec les Français, tout s’arrête à ce moment-là, peu importe ce qui peut arriver. Jamais tu ne verras un manager français avec une lunch-box », appuie l’une des personnes interrogées par les chercheurs. Ce qui au contraire, échappe totalement aux managers américains ou allemands par exemple, qui la considèrent comme une perte de temps. La plupart des internationaux témoignent aussi du bon équilibre entre vie privée et travail dans les grandes multinationales tricolores.

Par ailleurs, même si cela se fait au détriment d’une certaine réactivité, le cadre français est aussi reconnu pour sa capacité d’adaptation face aux changements. De ce fait, quelles sont les évolutions qui s’offrent à notre pays ?

 

L’avenir du management à la française ?

Le nombre d’études portant sur les bienfaits d’un management collaboratif ne cessent de se multiplier, une grande partie des dirigeants français en sont conscients. Une évolution du système de management français commence déjà à voir le jour, il reste à faire évoluer les mentalités avant tout mouvement opérationnel.

Notre modèle actuel est le fruit d’une certaine culture, un savoir-vivre unique et inégalable, il est loin d’être mauvais pour autant. Il mérite d’être réadapté en tirant un meilleur parti de nos potentialités. Il serait donc illusoire de vouloir simplement copier un modèle anglo-saxon et de l’appliquer tel quel à nos entreprises. La voie vers un management démocratique ou méritocratique à la française est ouverte, nos entreprises sont sur le bon chemin !